تغییرات، حوادث و تبعات برنامه‌ریزی نشده پیرامون آنها

تغییرات در محیط فناوری اطلاعات اغلب منتج به بروز حوادث و یا به عبارت دیگر تبعات برنامه‌ریزی نشده تغییر خواهد شد. این اتفاق در فناوری اطلاعات مرسوم است و شواهد پیرامون این روابط حکایت‌های زیادی به دنبال خود دارد. شما چه احساسی خواهید داشت هنگامی که این اتفاق در سازمان شما بسته به میزان اهمیت آن روی دهد؟

برای کمک به شرح رابطه میان تغییر و بروز حوادث این روش را آزمایش کنید: بر روی یک نمودار مشابه تعداد حوادث مهم سازمان را در یک بازه زمانی مفروض ماهانه، شش ماهه و یا یک ساله ترسیم نموده و بر روی همان نمودار تعداد سوابق تغییر را در همان بازه زمانی مفروض حوادث مهم ترسیم نمایید. این نمودار را می‌توان نمودار «شاخص تبعات برنامه‌ریزی نشده» نامید. همانطور که در شکل مشاهده می‌کنید روند دو نمودار مشابه یکدیگر است. با این حال آیا می‌توان شکی در ارتباط میان تغییرات و حوادث داشت؟

در نگاه اول می‌توان این برداشت را کرد که تغییرات در راستای حل و رفع حوادث ایجاد می‌شوند. با این حال تجربه نشان می‌دهد که داده‌ها هرگز این برداشت را نشان نمی‌دهند.

در نمونه‌هایی که روابط ضعیف تعریف شده‌ای پیرامون حوادث و تغییر دیده شده است، یکی دیگر از محرک‌های قریب به اتفاق حوادث مهم علت شناخته شده‌ای بوده و مدیریت تغییرات در وقوع آن موثر نبوده است. برای مثال در آمریکای لاتین شرایط بد آب و هوایی و نوسان برق علت وقوع بیش از نیمی از حوادث مهم است که ممکن است منتج به تغییرات خودسری نیز بشود.

دو راه وجود دارد که این مفهوم و ارتباط میان حوادث و تغییرات در شاخص‌های فرآیند لحاظ شود. از یک سو، شما می‌توانید نسبت تعداد حوادث مهم به تعداد تغییرات را به دست آورید و از سوی دیگر شما می‌توانید ضریب همبستگی دو عدد را نسبت به یکدیگر از روش‌های آماری به دست آورید. هر چند این دو روش اشاره شده مفید هستند ولی هیچ یک به اثربخشی نمودار نشان داده شده در بالا نمی‌توانند باشند.

تجارب نشان می‌دهد که این روابط حتی برای سازمان‌هایی که مدیریت تغییر خوبی مطابق با ITIL (جلسات CAB منظم، حداقل تغییرات غیر مجاز و فرآیند تایید شده خوب طراحی شده) دارند، صادق است. حال سوال در اینجا مطرح می‌شود که در سازمان‌هایی حتی با این ویژگی چرا باید این رابطه میان تغییرات و حوادث مهم وجود داشته باشد؟

• ارزیابی تغییرات مبتنی بر رویه‌های اجرایی صحیح نیز دارای ریسک‌های و تاثیرات بالقوه‌ای خواهد بود.
• اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی تاثیرات بالقوه تغییرات در دسترس نیست و یا صحیح نمی‌باشد
• اغلب به دلیل عدم وجود محیط‌های تستی مناسب و یا زمان کافی برای تست تغییرات قبل از استقرار در محیط واقعی تست نمی‌شوند.

دلایل بیشمار دیگری علاوه بر دلایل فوق می‌توان برشمرد که در اینجا به مهمترین دلایل اشاره شده است. بنابراین درک این ارتباط ساده خواهد شد که در مواقعی تغییرات ممکن است تبعات برنامه‌ریزی نشده‌ای داشته باشند و حوادث مهمی به دنبال آن به وقوع پیوندد. با این حال اقداماتی را می‌توان انجام داد که میزان تاثیرات این تبعات را به حداقل خود برساند. نمونه‌ای از این اقدامات عبارتند از:

• تحلیل داده‌ها: به عنوان بخشی از اقدامات فرآیند مدیریت پیشگیرانه مسائل و مدیریت بهبود مستمر به تحلیل منظم داده‌ها و روند آنها در بازه‌های هفتگی پرداخته تا بتوانید سریع‌تر اقدامات مقتضی را اجرا نمایید.
• تبادل اطلاعات: پس از تحلیل داده‌ها و با شناسایی روابط حاکم بر تغییرات و حوادث مهم بهتر است تغییرات چالش‌برانگیز تحلیل شده و زمان و منابع کافی در راستای تست آنها قبل از نشر و استقرار تخصیص داده شود.
• مرور پس از پیاده‌سازی: با اجرای فعالیت مرور پس از پیاده‌سازی تغییر میزان موفقیت تغییر، دلایل عدم موفقیت و … بررسی شده و گزارش مربوطه ارائه می‌گردد. نتایج حاصل از این گزارش می‌تواند از تکرار مجدد اشتباهاتی که منتج به شکست تغییرات می‌شود جلوگیری نماید.
• مرور حوادث مهم: با مرور حوادث مهم و شناسایی دلایل ریشه‌ای وقوع آن می‌تواان از بروز چنین حوادثی در آینده جلوگیری نمود. این فعالیت بخشی از فعالیت مدیریت مسائل است که باید به تحلیل ریشه‌ای علت وقوع این دسته از حوادث بپردازد و دانش حاصل از آن را تبادل نماید تا از وقوع مجدد آن خودداری شود.
• تکرار: با اجرای اثربخش مدیریت بهبود مستمر خدمات در بازه‌های زمانی مطلوب ارتباط میان تغییرات و حوادث مهم کمتر خواهد شد و دو نمودار شباهت کمتری به هم پیدا خواهند کرد.

اولین گام در راستای اجرای اقدامات فوق درگیر نمودن فردی پاسخگو برای بررسی نتایج حاصل از هر یک از فرآیندها و ارائه گزارشات اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مطلوب برای هر یک از آنها در راستای بهبود مستمر خدمات و فرآیندها می‌باشد. با اجرای اثربخش چرخه دمینگ (برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی و اقدام) می‌توان به تمامی اهداف فوق دست یافت. متاسفانه در بسیاری از سازمان‌ها بیشتر بر وزنه برنامه‌ریزی و اجرا تمرکز دارند و بررسی و اقدام سهم کمتری در عمل دارند. سازمان باید فرد مشخصی را برای بررسی و مرور اثربخش گزارش‌های فرآیندها و تحلیل نتایج حاصل از گزارش‌ها و نیز نشخص نمودن اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه پیرامون هر یک تخصیص دهد تا به هدف عالی ITIL که پیاده‌سازی تغییرات مورد نیاز کسب‌وکار با حداقل تاثیر و تبعات برنامه‌ریزی نشده می‌باشد، دست یابد.

جهت تحقق این امر در گام اول باید جایگاه فعلی واحد فناوری اطلاعات خود را با انجام ارزیابی‌های اثربخش بیابید و با ترسیم وضع مطلوب و شناسایی شکاف‌های میان وضع موجود و مطلوب نقشه راه مناسبی برای حصول اهداف فوق ترسیم نمایید.